Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica

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La inteligencia competitiva como input para la reflexión estratégica

El año pasado escribimos una entrada en nuestro blog que recogía nuestro punto de vista de cómo integrar la Inteligencia Competitiva en el proceso de Innovación en una organización. Solemos decir que preferimos que la Inteligencia Competitiva sea una actividad enfocada a aportar valor en los procesos de innovación y, para ello, el modelo de IC desplegado en nuestra organización debe estar engranado con el modelo de innovación definido. Innovar debe de ser un proceso que se active desde primera hora de la mañana, desde que el primero en llegar abre la puerta hasta que el último la cierra al irse. Esto nos gusta porque de esta manera la Inteligencia Competitiva se convierte en un proceso que te mantiene alerta las 24 horas del día los 365 días del año (¡nuestros algoritmos no duermen y tampoco celebran la navidad!). Gracias a esto las organizaciones de nuestro entorno pueden mejorar sus productos y tecnologías actuales o innovar y desarrollar nuevos conceptos que les permitan dar un salto en su entorno competitivo.

inteligencia competitiva para reflexión estratégica

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Aunque no nos gusta que el único enfoque de la IC sea hacia el ámbito estratégico, es cierto que después de todos estos años trabajando en diseñar y poner en marcha unidades de Inteligencia Competitiva nos hemos dado cuenta de que muchas organizaciones carecen de una planificación estratégica adecuada que guie el rumbo de la organización en los siguientes años. Ya lo dijo el matemático y escritor inglés Lewis Carroll (1832-1898): “Si no sabes dónde quieres ir, ningún camino te llevara allí”. Esta frase es muy representativa y, en el ámbito empresarial, se podía definir como el esfuerzo de orientar la organización hacia el futuro; el trabajo para identificar los elementos clave que tienen que situarnos en el futuro; qué tenemos que hacer y qué decisiones hace falta tomar para que en el futuro nuestra organización sea la que queremos que sea. Tenemos que tener una visión clara de futuro. Un plan estratégico es aquello que encamina a la organización hacia el futuro. La Inteligencia Competitiva cobra aquí un rol imposible de sustituir. La IC debe contribuir a crear esa visión del futuro y a imaginar o localizar hacia dónde queremos dirigir a nuestra organización.

Orientar el proceso de Inteligencia Competitiva a crear esta visión no es un proceso sencillo. Solemos ser muy precisos cuando definimos los Factores Críticos de Vigilancia en una organización y comenzamos a sistematizar la recogida de la información que afecta a esos factores críticos, pero normalmente son factores que afectan a lo que “sabemos que no sabemos”, y es importante dejar que los procesos de Inteligencia Competitiva también se enfoquen a visualizar aspectos que “no sabemos que no sabemos”. Es importante que nuestro modelo de IC recoja factores críticos de vigilancia que se encuentren en todos los cuadrantes de  este radar definido por Clive Kerr en el año 2006: 

 

 

Saber lo que sabemos (Mine): es el punto de partida de cualquier proceso de reflexión estratégica.

No saber lo que sabemos (Trawl): es el papel que normalmente suelen realizar los consultores cuando los contratamos para realizar este proceso de reflexión estratégica; tratan de recoger toda la información disponible en la empresa y en la mente de los directivos o personas clave de la organización. Procesos de reflexión mal dirigidos o planificados dan lugar a no conocer lo que ya conocemos y esto puede hacer fracasar la planificación estratégica.

Saber lo que no sabemos (Target): es a donde enfocamos la mayoría de los factores críticos de vigilancia. ¿Dónde venden nuestros competidores? ¿Qué tecnologías están desarrollando? ¿Están desarrollando nuevos productos? ¿El volumen de negocio de los sectores donde operamos está subiendo o bajando? ¿Cuál es nuestra cuota de mercado? Y un largo etcétera. Es relativamente fácil saber lo que no sabemos y ahí enfocamos gran parte del esfuerzo a la hora de sistematizar nuestro proyecto de IC. Ahora bien, aun siendo algo fácil de plantear, muchas organizaciones no lo ejecutan correctamente. El resultado es un pobre conocimiento del entorno que sale a la luz cuando uno está inmerso en un proceso de planificación estratégica. Muchos consultores de estrategia (nos hemos topado con unos cuantos) se muestran encantados cuando ven que la organización previamente ha organizado y sistematizado la captura, filtrado y análisis de información relevante de su entorno.

No sabemos lo que no sabemos: parece complicado, ¿verdad? Pues efectivamente lo es. No os vamos a mentir. Lo más delicado de esto es que el tiempo invertido aquí puede resultar un auténtico agujero negro, puede absorber mucha de vuestra energía sin saber hacia dónde os dirigís y si la información puede aportaros valor. Recomendamos que los esfuerzos dirigidos hacia aquí estén ligados con ciertos objetivos de la empresa hacia la diversificación de los modelos de negocio o búsquedas de nuevas oportunidades. Podéis consultar nuestra entrada del blog que incluye un artículo que escribimos para el congreso Visio en 2014 (“La Inteligencia Competitiva como actividad clave en la diversificación de nuevos modelos de negocio”).

Organizar un proceso de Inteligencia Competitiva con Factores Críticos en todos estos cuadrantes enriquecerá sin duda alguna nuestros procesos de planificación y reflexión estratégica.

No vamos a deciros qué pasos dar y cómo debéis organizar un proceso de reflexión estratégica eficiente y satisfactorio (existe muchísima documentación al respecto) pero sí os diremos cuál es la mejor manera de empezar: haciendo un plan estratégico sobre cómo se hará el plan estratégico. Puede parecer un juego de palabras pero es muy importante para clarificar las reglas del juego y no llevarse sorpresas la final del proceso.

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